AVEVA 首席技术官：助力石油精炼行业智能创收

原标题：AVEVA 首席技术官：助力石油精炼行业智能创收

大型炼油厂始终面临绩效压力，必须为实现、维持和达到更高的绩效水平而不断努力。AVEVA 剑维软件的首席技术官/研发执行副总裁Andrew McCloskey阐述了数字化运营和流程将如何帮助加速决策流程并增加收入。

当我们谈论下游业务流程时，通常是指石油行业，并且与后期生产活动有关。顶尖大型炼油厂始终面临绩效压力，必须为实现、维持和达到更高的绩效水平而不断努力。

在为创造更多价值而不懈努力的过程中，企业还看到了由先进技术推动的生产率增长趋势。麦肯锡公司（McKinsey & Company）在“价值链数字化”的研究中也证实了这一点。该研究指出，80% 的运营商都认为数字化是提升竞争力的关键要素。

从经济收益看来，“化工油气行业的数字化转型可以为该行业、其客户和整个社会挖掘约1.6万亿美元的潜在价值。如果现有的机构运营限制被打破，再加上认知计算等未来技术的影响，则数字化能够释放的总价值预计会增加到2.5万亿美元，也就是数字化有可能为化工油气公司创造约1万亿美元的价值。”

▲AVEVA剑维软件首席技术官/研发执行副总裁Andrew McCloskey

数字化的热度持续上升。它使管理层能够获取整合的实时运营信息，并可以通过以下三种方式帮助企业将绩效提升到全新水平：

• 挖掘隐藏或被封锁的价值 ：精炼运营管理解决方案的早期采用者取得了显著的绩效收益，从而证实数字化在盈利目标和投资资本方面有重大贡献。
• 铺平数字化运营的道路 ：在整个炼油厂价值链中，将其各个步骤作为一个整体来看待，可令石油精炼的生产率冲上新的高峰。尽管它有各种不同的名称，比如数字化、物联网、工业4.0等，但都反映了业务流程数字化的一个共同主题，对于运营管理等领域具有重大意义。
• 实现流程工艺的步进式变革 ：释放隐藏的价值需要尽可能实时处理各种事件，尤其是每天发生的许多微小绩效偏差或“价值漏损”事件。

释放潜力

如果要用更加直观的数字来描述绩效改进潜力，以一家日产40万桶油的炼油厂为例，整合炼油厂信息管理流程能够带来的收益包括：

通过改善可用性和产量，营收增长1%以上，相当于每年增加超过6,700万美元的收益。通过积极主动的运营以及通过“内部价值链”进行更紧密的协调，能源效率可提高4%以上，相当于每年节省2,000多万美元。通过“内部价值链”的物流改进，进一步降低至少1%的成本，相当于每年节省超过6,000万美元。

炼油运营管理的部署进一步推动了以下改进：

①实现精准计划：炼油运营管理解决方案将计划和调度流程与供应链和运营管理紧密结合，并根据准确的需求预测和实体工厂限制条件进行准确的计划。

②使工厂在达到目标的同时保持安全可靠的出色运营：“ Operator Logbook”、“ Operating Window”和“ Offsites Management”等应用使业务流程实现数字化，并改进了操作员工作效率和决策，始终在运营范围内运行，改进了工厂效率和资产生命周期，从而实现更安全可靠的运营。

③准确评估绩效：紧密集成的质量管理流程以严格的质量标准为基准；部署严密的实时数据库、实验室信息管理系统（LIMS）、物料与能量平衡（Mass & Energy Balance）、生产核算（Production Accounting）；准确的工厂模型；经验证的数据通过一个集成环境在所有应用之间无缝传输，打造了唯一的真实数据版本。

④使用协作分析工具分析绩效：准确而强大的进度测量工具可确保报告的高度完整性；将各单独KPI汇总得出公司KPI；功能强大的可视化和事件管理工具；经过验证的数据实现无缝流动，提供运营的真实面貌。

⑤通过基于可靠数据的敏捷决策实现持续改进：精心设计的业务流程和工作流管理，采用最先进的技术和行业标准。

实时数据，实时见解

作为企业和实时控制系统的早期采用者，石油精炼行业早已踏上数字化之旅。大多数操作应用都是为报告而设计的，而不是为了实时决策。造成的结果是，策略与执行之间普遍脱节，无法实现实时可见性和敏捷性。

如今运营用户在炼油方面面临的现实是，用户没有时间进行紧密协调或利用可用数据；尤其是那些有助于深入洞察未来炼油厂动向的数据。

炼油业的激烈竞争意味着，企业必须不断提升卓越运营水平。但是，由于利润率压力没有丝毫缓解，人们普遍认识到，要在这种“新常态”下继续经营炼油业务，就必须改变运营思路。换句话说，企业必须实行绩效改革，以图长期生存，并确保高效创收。

实时管理绩效的关键是使相关信息迅速达到适当的审批级别，以便可以在机会仍然存在时或在小问题演变成大问题之前及时做出决策。而且很多时候，决策周期花费的时间太长和/或采取的措施未能影响对业务至关重要的KPI。

我们需要压缩决策周期内的时间，同时推动各个管理层级的知情决策。这种方法使运营部门能够实时处理事件，尤其是每天发生的许多微小绩效偏差问题。这些细微的偏差或“价值漏损”如果未被发现并且得不到控制，会随着时间的流逝缓慢但持续地削弱盈利能力。

实时绩效管理的实际应用

尽管技术是关键的推动力，但成功的数字化转型需要一个覆盖人员和工艺的整体性方法。其中包含四个关键点：

• 分解指标体系层级结构：支撑运营和业务测量所必需的实时业务测量系统，采用了实时KPI和实时核算方法，以全面显示业务价值。弥合背景方面的差距意味着操作员和值班主管必须能够了解实时财务影响以及决策和问题的战略协调性。对应地，高层管理人员需要直接了解主要指标及其在执行层面的实时绩效。
• 建立接近实时的仪表板：将KPI层级结构分解到操作员级别（包括财务视图），可以将它嵌入到仪表板中，以确保在每个层级都可以在集成的战略环境中实时查看执行情况，并将操作KPI和财务KPI相结合，让所有利益相关者一目了然。
• 增强边缘功能：要确保及时采取纠正措施，必须让最接近一线或“执行边缘”的人员严格遵守操作程序的行动。操作环节中每个人的行为都可能增加或减少该操作所产生的业务价值。
• 建立责任文化：在责任文化中，机构各个级别的人员不仅要从个人角度致力于实现企业设定的成果目标，而且还必须主动提交进度报告或后续计划，而非被动等待或响应要求。

我们鼓励正在评估和选择集成的实时运营系统（如炼油运营管理）的公司在选择时考虑产品能否实现适当级别的运营整合，从而提高敏捷度，使企业可以适应不断变化的业务环境并抓住新机会。数字计划如果执行得当，可以释放出巨大的价值创造机会。

案例分析：

BP改革其下游业务

云解决方案提高了其全球下游业务的利润率，将原油购买决策时间从两天缩短到不到两小时。

BP是一家全球能源公司，致力于为世界各地的人们提供用于供暖、照明和出行的产品和服务。其业务遍及全球72个国家，涉及发电和化工油气行业的所有业务领域